摘要：
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盒马将彻底关闭X会员店，最后一家8月31日停业。
盒马X会员店的落幕，或许将成为零售行业的一个标志性事件：继北京世界之花店、苏州相城店、南京燕子矶店三家门店于7月31日停止营业后，上海森兰店亦确认将于8月31日关闭。至此，曾被视作盒马“第二增长曲线”的会员店业态全面退出历史舞台。
会员店的烦恼不止盒马一家。就在不久前，山姆会员店也因引入“好丽友”等大众品牌产品，遭到会员强烈质疑，部分商品紧急下架。
一退一扰，折射出会员制零售在中国市场的水土不服与深层瓶颈。
盒马X会员店的退场，表面看是战略收缩的产物，深层原因则在于未能真正构建起会员店赖以成功的核心竞争力——差异化的高性价比商品体系。在国外，会员店的本质，是以会员费为门槛，筛选出高价值用户，并通过极致的供应链效率与独特的商品力，提供远超会员费价值的回报。
Costco与山姆的成功，正是建立在数十年沉淀的全球采购网络、强大的自有品牌开发能力以及对商品生命周期的精准把控之上。而盒马X会员店从2020年首店开业到2025年全面关停，仅五年时间，尚未形成显著的商品区隔，也未建立起独立的采购与成本控制体系。其自有品牌“盒马MAX”的部分商品与盒马鲜生同源同厂，价格却更高，导致消费者质疑“付费会员”是否物有所值。
这种内部资源的重叠与定位的模糊，使得会员店未能成为独立的价值单元，反而成为鲜生业态的附属品。有消费者反映，同款三元牛奶在会员店售价高于鲜生店。会员费本应换来更低的价格与更高的品质，但当会员发现普通门店价格更低时，信任便开始瓦解。
山姆近期的风波同样如此，当“好丽友”这类大众品牌出现在会员货架上，会员不禁发问：我为何要支付260元的年费？如果商品与普通商超无异，会员费的价值根基便被动摇。
会员店难开，还难在供应链的深度整合与长期投入——这不是简单地将商品堆叠在大空间里，而是需要一套贯穿选品、品控、物流、仓储、定价的完整系统。
山姆自1996年进入中国后，经历了长达二十年的缓慢积累，直到2016年上调会员费并加速线上布局，才迎来爆发式增长。其在深圳、北京、上海等地建立“云仓”，与“京东到家”合作提供一小时达服务，背后是其在重点城市建立的高效配送网络。而盒马虽有生鲜配送优势，但会员店的供应链并未独立运作，采购体系与鲜生店存在交叉，导致商品同质化严重，价格优势难以体现。
会员店难开，更难在精准的用户定位与持续的价值输出。
盒马X会员店将目标锁定中产家庭与高端消费群体，黄金会员258元、钻石会员658元的年费看似对标山姆，但其商品组合与消费场景未能充分满足这一群体的期待。会员店的成功，依赖于高频次、高客单价的消费黏性，需要持续推出令人心动的“爆款”商品与独特的消费体验。山姆的烤鸡、瑞士卷已成为其文化符号，盒马X会员店缺乏类似具有广泛认知度的标志性商品。其商品结构未能形成足够强的差异化壁垒，导致会员权益感知弱化。
盒马的转身，也映射出本土零售企业对会员店背后成熟业态的认知不足。会员店模式要求企业放弃短期规模冲动，沉下心来打磨供应链、培育自有品牌、理解核心用户。
零售真正的竞争力，不在于业态的炫目，而在于能否在特定领域做到极致。它考验的不仅是商业模式的想象力，更是企业耐得住寂寞的定力。盒马的退场，不会是本土会员店的终结，但是在中国市场，任何零售模式的成功，都必须根植于本土消费习惯与企业自身能力的土壤，而非简单的复制与对标。
未来，谁能在商品差异化、价格合理性、运营精细化和数字化精准化等方面下功夫，谁才能在国内会员店市场中脱颖而出，在这条赛道上走得更远。
